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Smettere di fare previsioni ma allenarsi all’imprevedibile

La pandemia da Covid-19 e le restrizioni che ne sono seguite da ormai un anno, per contenerne la diffusione non solo nel nostro Paese ma in tutto il mondo, hanno di fatto sovvertito modelli comportamentali e abitudini, ai quali mai avremmo creduto di poter rinunciare, in maniera non solo radicale ma repentina, aprendo la strada a nuovi schemi in ambito lavorativo. E se fin qui, abbiamo più volte familiarizzato con il termine resilienza - la capacità di resistere alle batoste senza destabilizzarsi, la pandemia ha "superato" questo concetto con quello di antifragilità, che è qualcosa di più. Perchè  non è solo resistenza, ma anche capacità di imparare dalle avversità per tornare a essere più forti di prima. “Rafforzarsi nelle difficoltà è uno dei segreti per progredire nella vita” (Taleb). 

Ne hanno parlato, nel corso del  webinar organizzato da RulingCompanies, Maurizio Asti, Human Resources Manager South East Europe, 3M Italia, Mario Perego, Direttore Risorse Umane, Heineken Italia; Emanuela Teatini, Direttore organizzazione e risorse umane di MM, Metropolitana Milanese  e Giuseppe Vercelli, Psicologo e psicoterapeuta, docente di Psicologia dello Sport e della Prestazione Umana presso l’Università degli Studi di Torino responsabile dell’Area Psicologica di Juventus F.C. A coniare, per la prima volta, il termine-concetto di antifragilità, è stato l'economista e filosofo Nassim  Taleb per cogliere le caratteristiche di quelle realtà che "traggono vantaggio dagli scossoni; prosperano e crescono quando sono esposte alla volatilità, al caso, al disordine e ai fattori di stress, e amano l'avventura, il rischio e l'incertezza". Se alcune cose sono fragili, e di fronte a un urto cedono, mentre altre sono solo robuste (e reggono la scossa senza subire danni), altre sono antifragili se prosperano in un quadro contrastato e difficile. Quello che è successo con il covid è stata l'epifania, mi verrebbe da dire, dell'antifragilità in senso assoluto, la manifestazione di come l'essere umano sia questo inserito in una organizzazione come al di fuori di questa abbia dovuto affrontare qualcosa di assolutamente nuovo, sconosciuto, fantascientifico per certi aspetti e abbia dovuto dar fondo a tutte le sue capacità, sottolinea Maurizio Asti. “Le aziende - dice - stanno subendo e vivendo in maniera proattiva. Il covid è manifestazione di come gli essere umani abbiano dovuto affrontare qualcosa di assolutamente nuovo dando fondo a tutte le proprie capacità. Come azienda, 3M lavora in smartworking da febbraio, dallo scorso anno le iniziative di comunicazione sono molto potenziate. Il Covid è stato senza dubbio una grande tragedia, ma la chiave è essere riusciti ad identificare un nuovo ambito per utilizzare il proprio cervello in modo diverso inizializzando l’immedesimazione nell’archetipo dell’eroe”.

"L'antifragilità - spiega poi Vercelli - è allenabile, a volte anche semplicemente recuperando quello che abbiamo fatto nel passato. Per andare nel dettaglio,  il lavoro fatto in questi anni  è stato anche nella validazione di un test che misurasse il livello di antifragilità, si chiama AFQ ed è importante perchè quando si esplora un nuovo costrutto è importante capire quali sono i pilastri che lo compongono.  Il primo pilastro dell'antifragilità si chiama adattamento proattivo ossia la capacità di reagire subito quando mi trovo in un problema che non ho voluto. Il secondo pilastro è l'evoluzione agonistica,  quella condizione che tutti abbiamo vissuto per cui ci troviamo in una posizione di vantaggio ma dentro di noi c'è una spinta a fare qualcosa di più quindi ci mettiamo in condizione di cercare una sfida evolutiva anche se nell'accettazione con noi stessi di questa sfida il risultato non è scontato, c'è un certo livello di rischio. Il terzo pilastro si chiama agilità emotiva, ha molto a che fare con l'intelligenza emotiva. Immaginate di stare vivendo qualcosa per voi importante, in quella situazione così importante  il punto chiave è proprio questo: devo essere capace di entrare dentro all'esperienza,  diremo in una posizione  in e allo stesso tempo  sapermi mettere in una posizione meta cioè osservare tutto quanto dall'alto per poter analizzare e prendere decisioni e poi ritornare in associazione con quello che sto vivendo. L'ultimo pilastro, la distruttività consapevole. Il distruttore consapevole è colui che sa eliminare i pregiudizi e a volte cambiare i valori quindi sa togliere, tagliare sempre però al servizio dell'obiettivo da raggiungere. Spesso, per raggiungere l'obiettivo devo eliminare, chiaramente non a caso ma in modo consapevole e selezionato. Questi pilastri sono utili sia a livello individuale che organizzativo con sfumature diverse. A livello organizzativo mi piace ricordare che oggi sappiamo che  abbiamo bisogno di un nuovo tipo di leadership, il leader antifragile, colui che utilizza questa competenza è un leader che sa prima di tutto creare un team antifragile, sa sviluppare questo stato mentale all'interno della sua azienda".

“Qualcuno ha detto che tutta la vita è un insieme continuo di problemi da risolvere e che i problemi per essere risolti vanno trasformati in opportunità”, rileva  Emanuela Teatini, Direttore organizzazione e risorse umane di MM, Metropolitana Milanese  che racconta come l’azienda sia una realtà nata negli anni 50 per gestire metropolitane e che nel tempo, grazie ad un costante livello di volontà sfidante, sia arrivata a gestire molto altro. “MM antifragile lo è diventata con un principio appunto di continua evoluzione", spiega. Il contesto è quello dell’avventuriero che sia in grado di condurre il cambiamento. I continui cambi di rotta e la presa in carico di nuovi servizi sono il filo conduttore dell’azienda. Ci scopriamo migliorati. MM non è stata sempre così. L’antifragilità va allenata, le sfide e il rischio ti mettono molto alla prova".

Parlando di innovazione e rinascita di attività aziendali, Mario Perego, Direttore Risorse Umane, Heineken Italia, ci parla della sua realtà aziendale: “Con il Covid non è stato certo facile, soprattutto a livello di distribuzione. Chiaramente i beni alimentari vanno molto bene, peccato che per chi fa birra il 50% del fatturato è Ho.Re.Ca., ovvero vendita in hotel, bar, ristoranti ecc. Per questo, c'è stata una certa tensione dal punto di vista dei risultati di business. Nella nostra azienda diciamo: bisogna bere e soffiare insieme. Bere e soffiare insieme è impossibile ma farne una e pensare all’altra si può. Questione di allenamento. Abbiamo rinforzato questi concetti: prendi iniziativa, correggi la rotta quando serve. Il cambiamento non va gestito bisogna essere interattivi. C'è poi un altro aspetto cruciale: il valore delle persone è fondamentale. Safety first. Bisogna far leva su concetti strategici come "supporto e inclusione trasversale. L’empatia in circolo aumenta.  Infine la tenuta culturale:  non c'è miglior improvvisatore di chi è preparato quindi dobbiamo innestare capacità di adattamento nella cultura dell'organizzazione. Il lavoro nei nostri leader è quello di  pensare per scenari multipli, perchè la proiezione lineare non funziona, Smettere di fare previsioni ma allenarsi all’imprevedibile per aumentare la consapevolezza per meglio declinare il concetto di antifragilità".

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